Velasca

Due ragazzi, un paio di scarpe, e un grattacielo

Milano, 2013. Enrico Casati lavora a Shanghai per una grande banca. Ha bisogno di un paio di scarpe. Trova solo quelle dei designer a prezzi impossibili, oppure produzione industriale senz’anima. Chiede al suo amico Jacopo Sebastio di portargli un paio di francesine artigianali dall’Italia. Da quella richiesta nasce una domanda: perché non esiste un modo di comprare scarpe artigianali italiane a un prezzo ragionevole?

La risposta è semplice: perché il sistema tradizionale prevede produttore → grossista → distributore → negozio, e ogni passaggio aggiunge margine. Una scarpa artigianale che costa €60 da produrre arriva al consumatore a €350-400. Casati e Sebastio decidono di eliminare tutti gli intermediari e vendere direttamente online. Fondano Velasca - dal nome della torre brutalista nel centro di Milano - con €40.000 raccolti da amici e familiari. Le prime 125 paia di mocassini, prodotte da artigiani di Montegranaro nelle Marche, vanno esaurite vendendo agli amici degli amici.

Il modello DTC: vendere senza intermediari

Il business model di Velasca si chiama DTC - Direct-to-Consumer. È lo stesso principio che ha fatto il successo di Warby Parker (occhiali) e Casper (materassi). Il concetto è disarmante nella sua semplicità: elimina gli intermediari, tieni il margine, e usa il risparmio per offrire un prodotto migliore a un prezzo più basso.

La crescita: da €40K a €23,5 milioni in 11 anni

Velasca non è una storia di crescita esplosiva alla Silicon Valley. È una storia di crescita composta - compound growth - anno dopo anno, mattone dopo mattone. Ecco la traiettoria completa:

Nota 1: le voci marcate con asterisco sono stime ricostruite incrociando comunicati e stampa: per ogni anno non fonteggiato puntualmente, il numero va trattato come stima.

Nota 2: sul 2024 le fonti stampa (Pambianco) parlano di ricavi gestionali/comunicati intorno ai €23,5M (+9%), mentre database societari (es. Ufficio Camerale) riportano un fatturato statutory da bilancio attorno ai €22,3M. La differenza nasce dal perimetro: ricavi gestionali del gruppo (inclusi gross sales, brand revenue, ecc.) vs fatturato statutory della società operativa. Per questo il dato 2024 va letto come indicativo e dipendente dal perimetro usato; le due serie non vanno mescolate.

Nota il pattern: nessun anno di iper-crescita, nessun anno di crollo. Una crescita costante del 20-40% annuo, sostenibile, finanziata progressivamente. Il fatturato è passato da €3M a €23,5M in sette anni, con un CAGR (tasso di crescita annuo composto) del ~34%. Il COVID ha causato un calo del 10% - modesto per un’azienda di retail fisico - perché l’e-commerce ha assorbito il colpo.

Dalla bottega online alla bottega fisica: il modello omnichannel

Velasca è nata online, ma il suo vero salto è stato andare offline. Può sembrare controintuitivo: perché un brand nativo digitale dovrebbe aprire negozi fisici? La risposta è nei numeri e nel comportamento del cliente.

Oggi il 55% dei ricavi di Velasca viene dai negozi fisici (le “botteghe”), e la percentuale sale all’estero dove ci sono meno punti vendita. Il modello funziona così: il brand arriva in una città prima online (Facebook ads, Google, newsletter), costruisce una community digitale, poi apre una bottega. La bottega non è un negozio tradizionale: è un luogo dove la community si materializza. Il primo mese il rapporto è 80% clienti online / 20% passanti. Col tempo, il passaparola locale inverte le proporzioni verso 50/50.

Valutare un brand fisico vs un business digitale

Questo è il cuore del capitolo, e il motivo per cui Velasca è il contraltare perfetto di Iubenda. Quando valuti un investimento in un business digitale come Iubenda, guardi metriche come MRR, churn, LTV/CAC, margini software (80%+). Quando valuti un brand fisico come Velasca, il gioco cambia completamente.

La colonna dei multipli è la differenza più visibile. Multipli indicativi, non regole: un SaaS in crescita con ricavi ricorrenti, basso churn e margini elevati può essere valutato su multipli di ARR/ricavi molto superiori a un brand fisico; un brand DTC tende invece a essere valutato più spesso su multipli di ricavi più bassi o su EBITDA, perché richiede inventario, logistica, negozi e capitale circolante. I range variano molto con crescita, redditività, qualità del marchio e ciclo dei tassi. Detto questo, un brand come Velasca ha un asset che il SaaS non ha: il brand emozionale. Un brand che le persone amano, di cui parlano, a cui sono fedeli. Questo è l’asset più difficile da costruire e da misurare.

Unit economics di un prodotto fisico

Per capire se un brand fisico è sostenibile, devi scendere nel dettaglio delle unit economics - quanto guadagni (o perdi) su ogni unità venduta. Quella che segue è una ricostruzione illustrativa: usa numeri pubblici e mie stime ragionevoli, ma non è basata su dati interni di Velasca, che restano confidenziali.

I numeri hanno senso: un margine lordo del 65% è eccellente per un prodotto fisico (Tiffany pre-LVMH aveva il 62-63%). Il punto critico è il capitale circolante: Velasca deve avere tutto in magazzino per garantire consegne rapide. Questo significa che parte significativa del capitale raccolto va in inventario, non in crescita. È il contrario di Iubenda, dove ogni euro raccolto va direttamente in sviluppo e marketing.

Il Made in Italy come barriera competitiva

C’è un aspetto di Velasca che lo rende unico nel panorama delle startup italiane: la produzione è interamente affidata a 14 famiglie di artigiani di Montegranaro, nelle Marche, il distretto calzaturiero più antico d’Italia. Non è un’operazione di marketing: è una scelta strutturale che crea una barriera competitiva reale.

Un competitor può copiare il sito, la comunicazione, il modello DTC. Ma non può replicare in sei mesi una rete di artigiani costruita in dieci anni. Le relazioni con i produttori - la pianificazione condivisa, la qualità costante, i tempi di consegna concordati - sono un asset intangibile che non compare nel bilancio ma che vale moltissimo. È lo stesso principio per cui Ferrari vale più di qualsiasi altro costruttore: non è solo il prodotto, è l’ecosistema che lo produce.