WeWork

La visione: elevare la coscienza del mondo

La missione ufficiale di WeWork, dichiarata nei suoi documenti societari e nell’S-1 del 2019, era “to elevate the world’s consciousness”: in italiano, “elevare la coscienza del mondo.” Non vendere scrivanie. Non affittare uffici. Elevare la coscienza. Del mondo. L’azienda fondata nel 2010 da Adam Neumann e Miguel McKelvey in un loft di SoHo, New York, si presentava come una tech company che stava ridefinendo il modo in cui le persone lavorano. In realtà faceva una cosa molto semplice: prendeva in affitto uffici con contratti lunghi, li ristrutturava con birra alla spina e ping-pong, e li subaffittava con contratti brevi a startup e freelance.

Nel gennaio 2019, WeWork valeva $47 miliardi. Era l’unicorno più grande del mondo dopo Uber. Otto mesi dopo, l’IPO era morta, il CEO era stato cacciato, e la valutazione era crollata dell’80%. Nel novembre 2023, WeWork ha dichiarato bancarotta.

Questo capitolo è il lato oscuro di quello precedente. Se Airbnb è la storia di un’IPO che ha funzionato (nonostante il prezzo fosse troppo alto il primo giorno), WeWork è la storia di un’IPO che non è mai arrivata, perché quando finalmente qualcuno ha guardato i numeri, non tornavano.

La cronologia: dall’ascesa al fallimento

Leggi quella tabella con attenzione. Da $47 miliardi a zero in quattro anni. SoftBank, che aveva investito oltre $10 miliardi, ha registrato perdite per decine di miliardi sulla posizione WeWork – secondo le disclosure SoftBank citate dalla stampa, le perdite cumulate riportate hanno toccato cifre intorno ai $18 miliardi. Masayoshi Son, in una call con gli investitori nel 2020, ha detto poche parole che dovrebbero essere stampate sopra la scrivania di ogni investitore: “È stata una sciocchezza. Mi sbagliavo.”

Aggiornamento al 2026: WeWork è uscita dal Chapter 11 nel 2024 con una nuova struttura del capitale, una significativa riduzione degli obblighi di lease e un assetto proprietario diverso dall’era Neumann. È un finale più ordinato di una bancarotta liquidatoria, ma non smentisce la storia: la valutazione da $47 miliardi non è mai più tornata.

I numeri che nessuno voleva leggere

Quando l’S-1 di WeWork è diventato pubblico nell’agosto 2019, gli analisti hanno trovato questo:

Il dato chiave: nel 2018, WeWork ha perso $1,9 miliardi su $1,82 miliardi di ricavi. Perdeva più di due dollari per ogni dollaro incassato. Le spese operative erano il 189% dei ricavi. Le spese generali e amministrative da sole erano il 25% dei ricavi, contro una media di settore del 10%.

Ma il problema non era solo quanto perdeva. Era come cercava di nasconderlo.

Community Adjusted EBITDA: l’invenzione contabile

La governance: il fondatore-re

I conflitti di interesse di Neumann

Dual-class shares: il controllo totale

SoftBank: quando un singolo investitore distorce il mercato

Narrative economics: quando la storia batte i numeri

L’uscita di Neumann: $1,7 miliardi per andarsene

Quando SoftBank ha salvato WeWork nell’ottobre 2019, Adam Neumann ha negoziato un pacchetto di uscita di circa $1,7 miliardi. Questo includeva la vendita di parte delle sue azioni a SoftBank, il rimborso dei prestiti, e una fee di consulenza pluriennale.

I dipendenti, molti dei quali avevano accettato stock option in cambio di stipendi più bassi, hanno visto le loro azioni perdere quasi tutto il valore. I 1.900 dipendenti licenziati poco dopo non hanno ricevuto nulla di paragonabile. È il caso estremo del disallineamento tra gli incentivi del fondatore e quelli di tutti gli altri stakeholder.

Postilla surreale: nel 2023, mentre WeWork dichiarava bancarotta, Neumann ha fondato Flow, una startup immobiliare residenziale. Andreessen Horowitz, uno dei VC più prestigiosi della Silicon Valley, ha investito con una valutazione riportata dalla stampa intorno ai miliardi (circa $1B nel 2022, salita a circa $2,5B con i round successivi secondo Bloomberg/Reuters). Il fondatore di un’azienda fallita dopo essere stata valutata $47 miliardi torna così a raccogliere capitale per un’altra azienda immobiliare, a una valutazione riportata dalla stampa nell’ordine dei miliardi.

Cosa devi portarti a casa

WeWork è il lato oscuro del capitolo precedente: l’IPO che non è mai arrivata perché, quando qualcuno ha letto i numeri, non tornavano.

Mai innamorarti della storia: la storia è il marketing, i numeri sono la realtà. WeWork vendeva una narrativa perfetta – “elevare la coscienza del mondo,” il futuro del lavoro – ma perdeva più di due dollari per ogni dollaro incassato. La narrativa ha retto finché nessuno guardava i numeri: l’S-1 è diventato pubblico e in 33 giorni l’IPO era morta. Quando ti raccontano una visione grandiosa, la prima domanda è: “Mi fai vedere il conto economico?”

Le metriche inventate dall’azienda sono una bandierina seria. Il “Community Adjusted EBITDA” escludeva marketing, spese generali, design e sconti ai clienti: in pratica quasi tutti i costi, per far sembrare profittevole un’azienda che perdeva miliardi. Una metrica non standard non è automaticamente manipolativa, ma senza una riconciliazione chiara con i numeri GAAP/IFRS devi trattarla come un allarme. E ricorda le vanity metrics: “527.000 membri” non ti dice quanti erano profittevoli.

Il problema non è il potere del fondatore, è come viene esercitato. Le dual-class shares esistono anche in Google e Meta, e Cucinelli ha lo stesso controllo di Neumann. Ma quando i voti multipli si combinano con conflitti di interesse – immobili personali affittati all’azienda, il marchio “We” rivenduto per $5,9 milioni, il jet da $63 milioni – e con un board che non supervisiona, il fondatore può danneggiare tutti gli altri azionisti senza che nessuno lo fermi.

Una valutazione non è un fatto: è un’opinione. I $47 miliardi di WeWork erano l’opinione essenzialmente di un solo investitore, SoftBank, disposto a pagare un prezzo che nessun altro avrebbe pagato. Quando un singolo soggetto mette $10 miliardi in un’azienda, distorce tutto il mercato: gli altri smettono di verificare e pensano “se Son ci crede, dev’essere buono.” Più investitori indipendenti concordano sul prezzo, più quel prezzo è affidabile.

Guarda sempre come sono allineati gli incentivi. Neumann è uscito con un pacchetto di circa $1,7 miliardi mentre i dipendenti, che avevano accettato stock option al posto di stipendi più alti, hanno visto le loro azioni azzerarsi. Quando gli incentivi del fondatore sono disallineati da quelli di tutti gli altri stakeholder, il conto lo pagano gli altri.

La trappola mentale: la fallacia dei costi sommersi

C’è una domanda che questa storia lascia aperta: perché SoftBank ha continuato? Dopo i primi $4,4 miliardi, i segnali c’erano tutti – le perdite che raddoppiavano con i ricavi, i conflitti di interesse di Neumann, una metrica contabile inventata per nascondere i costi. Eppure Son ha continuato a firmare assegni, fino a superare i $10 miliardi, per poi salvare l’azienda un’ultima volta quando l’IPO era già morta.

Si chiama fallacia dei costi sommersi (sunk cost fallacy), e funziona così: i soldi che hai già speso sono spesi – razionalmente non dovrebbero avere alcun peso sulla prossima decisione. Ma il tuo cervello non la vede così. Fermarsi significa ammettere che i miliardi precedenti sono persi, e ammettere una perdita fa male oggi; continuare a investire tiene viva la speranza e rimanda il dolore a domani. Così ogni nuovo assegno non serve a finanziare il futuro dell’azienda: serve a difendere gli assegni precedenti.

Nota la dinamica perversa: più hai investito, più la trappola si stringe. Chi ha messo $100.000 può uscire con una scrollata di spalle. Chi ha messo $10 miliardi ha legato la propria reputazione alla scommessa – e la reputazione è il costo sommerso più pesante di tutti. Per Son, mollare WeWork non significava solo perdere soldi: significava dire al mondo che il Vision Fund si era sbagliato sul suo investimento più visibile.

La via d’uscita esiste, e l’ha mostrata Son stesso, tardi, in quella call del 2020: “È stata una sciocchezza. Mi sbagliavo.” La lezione per te è una domanda da farti davanti a ogni posizione in perdita: se oggi non avessi già investito un euro, lo farei a queste condizioni? Se la risposta è no, quello che hai già messo non è un motivo per restare. È solo il prezzo, già pagato, della lezione.